Onze Chief People Officer Willemijn van der Deijl was onlangs aanwezig bij een rondetafelgeprek van Management Scope over employee well-being. Daar vertelde zij onder andere hoe we binnen Forvis Mazars het welzijn van onze collega’s monitoren. Benieuwd? Lees het interview hieronder.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2024. Het is op dit blog iets ingekort. Lees het volledige interview hier.
Employee well-being is hot. Bij de meerderheid van de grote (internationale) bedrijven staat dit thema in de top 5 van prioriteiten voor de komende jaren. Maar wat betekent dat eigenlijk: welzijn van medewerkers? Hoe meet je het? En wat doe je vervolgens met de resultaten?
Is positive health hetzelfde als well-being? En welke rol speelt de werkgever in dit concept?
Tim Huijts doet als hoogleraar positive health at work aan de Universiteit Maastricht onderzoek naar positieve gezondheid in de context van werk en leren. Huijts: “Positive health gaat over gezondheid in heel brede zin. Het omvat welzijn, zowel sociaal, fysiek als mentaal, maar bijvoorbeeld ook het ervaren van betekenis in het leven. Mijn leerstoel biedt de mogelijkheid om meer onderbouwd te gaan kijken naar de wisselwerking tussen allerlei verschillende aspecten van gezondheid. Daarbij kijken we bovendien vooral naar wat mensen wél kunnen. Waar zit iemands potentie en wat moet er gebeuren om dit tot z’n recht te laten komen? Dat werkgevers in dit concept een grote rol hebben, is duidelijk. De vraag is vooral welke rol, en hoe de verantwoordelijkheid van de werkgever zich verhoudt tot die van de werknemer. Met mijn onderzoek wil ik daar meer duidelijkheid in scheppen, want op dit moment weten we het simpelweg niet. Uit een overzichtsstudie die we net hebben gepubliceerd, blijkt dat er letterlijk nul wetenschappelijk onderbouwd onderzoek is naar positieve gezondheid en werk – terwijl daar zeker behoefte aan is. We weten dus niet welke rol positieve gezondheid speelt bij interventies om welzijn van werknemers te bevorderen.”
Hoe wordt die werkgeversrol bij Forvis Mazars ingevuld? Hoe maakt u die afweging tussen verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer?
Van der Deijl: “Omdat we een mensen- en kennisorganisatie zijn, voelen we een grote verantwoordelijkheid voor zowel het fysieke als mentale welzijn van onze medewerkers, met eigen regie als uitgangspunt. Welzijn is één van de vijf pijlers in ons cultuurprogramma, naast lerende organisatie, voorbeeldgedrag, purpose en inclusie. We nodigen iedereen uit om zijn eigen purpose onder woorden te brengen – waarom kom je je bed uit? Waarom vind je dit werk zo gaaf? – en daarbij te zoeken naar het haakje met de purpose van de organisatie als geheel.
De regie die we belangrijk vinden komt tot uiting in de organisatie van ons cultuurprogramma. Alle teams zijn vertegenwoordigd in werkgroepen die zelf verbetervoorstellen doen naar aanleiding van de resultaten van onze engagement survey. Daarin meten we de pijlers van ons cultuurprogramma, dus ook well-being. Ons cultuurteam faciliteert samen met HR dat gehele proces. We zorgen er bijvoorbeeld voor dat best practices worden uitgewisseld, en we waken ervoor zelf te bepalen wat well-being is, al is het maar omdat dit per team enorm kan verschillen. Alleen als de definitie vanuit de mensen zelf komt, wordt het echt beleefd en zit het in hun hart.
Het kan overigens best lastig zijn concreet invulling te geven aan allerlei elementen van cultuur. Hiervoor zijn gewenste gedragingen geformuleerd samen met de teams. Een voorbeeld van een gewenste gedraging voor well-being binnen Audit is dat voorafgaand aan en tijdens een controle wordt stilgestaan bij de prioriteiten en gepaste tijdsbesteding per activiteit, zodat iedereen mee kan denken welke werkzaamheden passen bij de persoon en betrokkenheid wordt ervaren bij het gezamenlijk werken aan het dossier. We maken het hiermee heel concreet. Ook op het gebied van inclusie bijvoorbeeld, waar medewerkers vroegen: hoe laat je dat nou eigenlijk zien? Er is toen onder andere geformuleerd: in een vergadering heeft iedereen een stem. Je zorgt er als leidinggevende dus voor dat je niet als eerste een mening geeft, maar dat je iedereen aan het woord laat en zelf afsluit.”
Hoe zorg je er met die aandacht voor eigen regie voor dat het toch een Forvis Mazars blijft?
Van der Deijl: “We zijn geen franchiseorganisatie van losse ondernemers, dus alle plannen moeten uiteindelijk wel naar het gezamenlijke hogere doel leiden: vertrouwen door kwaliteit. Het cultuurprogramma is dan ook nadrukkelijk onderdeel van de strategie.”
Huijts: “Die geïntegreerde aanpak is cruciaal. Je moet niet lukraak nieuwe tools de organisatie in sturen, want dat zien mensen al gauw als een trucje waar ze genadeloos doorheen kijken. Beleid op dit punt moet coherent en consistent zijn en het moet duidelijk zijn hoe de omgang met medewerkers past in het grotere belang van de onderneming. Dat mag ook best benoemd worden. Sterker nog: pas als je die samenhang benoemt en die bovendien overal in terugkomt, zien mensen waar de organisatie naar op weg is en hoe hun eigen bijdrage daarin kan passen. Dan geef je het begrip ‘eigen regie’ pas echt betekenis. In oude hr-modellen ging het vaak over autonomie, wat vooral vertaald werd als zeggenschap over hoe en wanneer je je taken uitvoert. Eigen regie gaat verder en impliceert dat je invulling kunt geven aan je talenten en aan wat je belangrijk vindt. Dat impliceert dat je een rol voor jezelf ziet die strookt met het pad van de organisatie waaraan je bent verbonden.”
Los van verantwoordelijkheden: welke rol spelen leidinggevenden bij het welzijn van medewerkers en hoe kun je dat sturen?
Van der Deijl: “Aandacht met een grote A heet bij ons het ‘echte gesprek’ tussen medewerker en leidinggevende. Als we dat weten te organiseren, hebben we het in feite op orde. Een echt gesprek start vaak met feedback op inhoud maar vooral op gedrag – ook naar leidinggevenden. Voor leidinggevenden is het daarbij best lastig om open te staan voor feedback. We willen eigenlijk dat het een automatisme wordt om te vragen: heb je nog feedback voor me? Hoe is je welzijn? Wat kan ik beter doen om jou te helpen in je ontwikkeling? Dat vraagt om kwetsbaarheid. Andersom is het ook voor medewerkers spannend: kaart maar eens aan dat je het over iemands leiderschapsstijl wilt hebben. Om de drempel te slechten, is er vanuit medewerkers zelf een eenvoudige tool bedacht die hierbij kan helpen. Bij evaluatiegesprekken doen we nu telkens een kleine survey waarbij de medewerker ter plekke cijfers geeft aan de leidinggevende – op een schaal van 1 tot 5 – en de leidinggevende invult welk cijfer hij denkt te krijgen van die medewerker. En dan is het zoek de verschillen. Als de leidinggevende verwacht een 5 te krijgen voor bijvoorbeeld ‘voldoende aandacht geven’ en het wordt een 3, dat heb je stof voor discussie. Ook dit draagt bij aan well-being. Daarnaast bieden we coaching aan waarin veel aandacht is voor welzijn.”
Huijts: “Jullie verhalen klinken als een schoolvoorbeeld van hoe je beleid rondom positive health kunt vormgeven, waarbij je als organisatie blijft leren. Daarbij zijn wel de randvoorwaarden belangrijk. Dat ‘goede gesprek’ kun je alleen voeren in een context waarin het voor de medewerker veilig voelt om dat te doen. Het creëren van die veiligheid is echt een taak voor leidinggevenden, maar hoe doe je dat goed, zeker als je binnenkomt in een organisatie met een verleden van psychologische onveiligheid? Eén vereiste is in elk geval dat je helder communiceert. In hoeverre kunnen data uit surveys naar individuele medewerkers worden herleid? Hoe zit het met privacy als iemand gebruikmaakt van bijvoorbeeld het bedrijfsmaatschappelijk werk of door het bedrijf aangeboden schuldhulpsanering? Daar moet je volkomen transparant over zijn.”
